《北语高教研究》｜赵中平：从数字出版到融合发展 ——疫情下的数字出版思考

作者简介：

赵中平，副研究员，1993年开始在北京语言大学出版社工作，历任编辑、发行部主任、社长助理、副社长、党总支书记，现任社长（总经理）兼党总支副书记，现为中国音像与数字出版协会理事，中国少数民族双语教学研究会常务理事、副秘书长。

摘要：

2020年，一场新冠肺炎疫情给出版业造成了巨大冲击，数字出版成为了出版业应对疫情冲击的主力军，但也暴露出一些单位数字出版积累少、能力弱的不足。本文通过分析大学出版社数字出版与转型现状，提出“后疫情时期”大力推动大学出版社数字出版和转型升级的意见和建议。

关键词：

战“疫”举措；数字出版；转型升级；化危为机；主动求变；体制机制

一

疫情下的出版应对

突如其来的新冠肺炎疫情给世界人民的生命安全和身体健康带来了巨大的威胁。疫情超出想象，影响巨大深远。疫情之下，每个人都在或主动或被动地做着改变和适应，不论是生活还是学习和工作。面对疫情，每个出版单位都在积极应对。

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疫情对出版业的影响

受疫情影响，书店停业，学校停课，图书馆闭馆，物流停运，书展取消，员工居家……这样的大停摆史无前例。根据开卷数据公司统计，1月下旬开始，我国实体书店在疫情期间的销售额出现了大幅下降，同比去年最大降幅高达90%。中金易云大数据平台对5500家实体书店线上线下的数据监测显示，1月21日开始至2月下旬，实体店销售数据断崖式下跌，销售同比下降了95%以上。影响不是静态的，会传导到产业链的各个环节，互相反噬。书店停业，出版社的图书失去了卖场；学校停课，出版社的传统教材没有了用户；疫情一时让出版业陷入困境。可以想见，疫情对人们生产生活方式的影响也不会是暂时的，疫情对出版业的影响会是深远和巨大的。

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出版单位的战“疫”举措

新冠肺炎疫情以及后续的隔离和防治措施催生了“无接触经济”，出版单位的战“疫”举措自然集中在了在线学习和在线阅读。针对各类学习群体的在线学习阅读需求，各出版单位都创造条件、挖掘潜力，利用线上平台进行教学资源的加大部署和优化，有的出版单位还紧急策划上线了抗“疫”产品和其他线上产品，其他的应对举措还有加强在线阅读推广和营销、开展线上直播等。北语社（我校出版社）作为全国唯一一家国际汉语教学与研究专业出版单位，为了满足疫情期间千所高校留学生以及世界各地汉语学习者的在线学习需求，在加强官网线上服务的同时，从2月初启动居家办公制度，汉语国际教育业务板块通过“梧桐中文”平台紧急开发上线了《发展汉语》《HSK标准教程》《汉语教程（第三版）》《成功之路》等多套系近200种富媒体汉语教材供学校和学生限期免费使用；外语业务板块通过“书链”平台提供电子教材、电子图书和教学资源，或限时免费或优惠使用；国家通用语言文字业务板块通过官网和在线学习平台限时免费提供电子教材，优惠提供在线学习产品；《国际汉语教学研究》免费开放电子期刊APP；营销部门和编辑部门联合开展了多场在线直播和营销活动，这些举措较好保障了我校及其他院校“停课不停学”和广大学习者的应急学习需求。在中国音像与数字出版协会《“免费阅读，共克时艰，取得战‘疫’胜利”阅读专区用户行为数据统计表》中，北语社线上注册用户的增长率位列“阅读对比数据出版单位前10”。与此同时，作为重要战“疫”举措，2020年北语社还将通过与“网龙华渔”的合资公司——北语华渔教育科技有限公司的合作，加快线上教学平台和资源建设步伐。

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出版单位的战“疫”表现

可以说，出版单位的战“疫”表现就是对自身数字出版能力和水平的一次检验和大考。在传统出版产业链受疫情冲击的同时，基于线上的数字化阅读和学习需求井喷，数字出版当仁不让成为了战“疫”主力军。部分出版单位利用多年沉淀下来的融合出版成果，以平台+内容的方式传递给用户，较为从容主动；较多中小出版单位由于积累偏少，以应急赶制为主，较为仓促被动。检视北语社的战“疫”表现，2月3日启动居家办公制度，用了不到1个月的时间就完成三大出版业务板块主要电子教材的制作和上线工作，在基本满足了各学校和学习者的居家在线学习急需之后，进入了常态化应对阶段。应该说，我们把脉准确，态度主动，行动及时，效率很高，效果也较好。关键时刻显实力，特殊时期现不足。我们也必须承认，疫情应对也充分暴露了北语社数字出版积累薄弱、能力不强的短板。当然，对于大学出版社来说，这种情况也较为普遍。

疫情应对，数字出版是主力军。疫情影响，数字出版再次利好。疫情催生的“无接触经济”能否让数字出版成为后疫情时期出版业的风口，虽一时难以断定，但对数字出版的快速推动是确定无疑的。我们对数字出版发展应予以高度重视。

二

大学出版社数字出版概况

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全国大学出版社数字化转型状况调查情况

大学版协2019年9月对全国大学出版社数字化转型状况进行了一次调查，并于11月在重庆召开的全国大学出版社图书订货会上进行了发布。此次调查共收到59家大学出版社的反馈信息，具有一定的代表性，我们可以通过调查数据了解到大学出版社数字出版和转型升级的大体现状。

1. 数字产品营收比例

数字产品销售收入占总销售收入不到1%的出版社占52.54%，占销售收入1%—5%的出版社占32.2%，占销售收入5%—10%的出版社占11.8%。大部分出版社数字产品销售收入少，占比小，还不能与传统出版同日而语。

2. 数字出版产品类型

76%的出版社有数字音视频，74%的出版社有电子书，66%的出版社有网络教学资源，61%的出版社有数字资源库，50%的出版社有数字课程，37%的出版社有APP，30%的出版社有数字互动平台，23%的出版社有小程序，其他形式还有：MR、VR/AR产品、技术研发、技术算法、PDF文档的转化、富媒体图书等。大多数出版社数字出版产品类型较为丰富，头部产品类型与传统出版关系密切。

3. 专门出版运营机构设立

有专门机构的出版社占比79.66%，无专门机构的占比16.95%。可见，有专门出版运营机构是主流，没有的是少数，说明大部分大学出版社对数字出版很重视，有专门机构保障。

4. 数字化转型的主要困难

有79.66%的出版社认为是缺乏专业人才，有66.1%的出版社认为是缺少资金支持，有57.63%的出版社认为是缺少产品变现途径，有54.24%的出版社认为是高投入低产出，有50.85%的出版社认为是缺少技术支持，有44.07%的出版社认为是缺少合适的内容产品。困难普遍且突出，困难主要可分为三类，一是外在的人才、技术和资金，这类问题老生常谈，一直被认为是数字出版绕不开的三道难关；二是商业模式；三是内容。内容和商业模式是出版本身的内在问题，人才、技术和资金是出版的外在问题。

5. 数字化转型的下一步工作

有少数出版社在等待和观望，绝大多数出版社都在积极探索数字化转型工作。探索转型的方式依次是：依靠项目带动、建设自有数字平台、融合出版与融合发展、立足特色与优势开发、持续深入信息化工作等。从调查中可以看到，大学出版社数字化转型有以下几条主要路径：一是依靠政府项目和资金推动，二是建设数字平台，三是立足传统出版内容进行融合。

6. 其他方面

有73%的出版社得到了国家文产项目资金支持，有90%的出版社与第三方数字公司进行了合作。

02

对大学出版社数字化转型的几点认识

1. 大学出版社数字化转型任重道远

大学出版社数字产品营收占比普遍太低，说明数字出版产品产出、积累有很大不足，出版经营还未走向良性循环和自我发展之路。同时也间接说明了数字出版在出版社的整体经营中仍然处在边缘地带，传统出版依然占据大学出版社绝对主导地位。数字出版处在快速发展与转型困难的相悖状态，大学出版社数字化转型任重道远。

2. 大学出版社数字出版的体制机制建设尚不完善

尽管大学出版社普遍设立了数字出版运营的专门机构，体现出了对数字出版的应有重视，但依靠一个机构来完成数字出版和转型升级是不现实的。即使是机构设置，也需要按照融合要求和融合逻辑来确定，如传统出版单位的编辑部门是按照专业领域来分工的，是平行设置的，数字出版则需要在别人的领域上做深加工，所以部门之间的合作和协同就特别重要。考虑不到这一点，数字部门要么会成为没有领地的空中楼阁，要么会成为与传统编辑部门互相扯皮制约的难有作为的部门。部门设置还需要充分考虑它的融合特点，包括出版内容的融合、环节融合、介质融合、流程融合、效益融合等。推动数字出版转型升级，体制机制建设至关重要，需要统筹传统出版和数字出版，进行全方位的顶层设计和一体化建设，而不是在传统出版的逻辑上做简单的加减法。

3. 大学出版社数字化转型主动性和创新性不足

大学出版社数字出版产品类型多样、分散、庞杂，产品积累少，营收效益低，没有积淀下成熟的产品类型，没有形成常规性的工作机制，转型升级没有实质性的突破和创新，我们的转型依然处在摸石头过河的阶段和水平。大学出版社至今依然把技术、资金等外在条件列为主要发展困难，依然把政府资金项目带动作为下一步的首要工作，说明我们的转型依然处在依赖模式、被动模式和观望状态，依然“道”“术”不分。这折射出大学出版社数字化转型主动性普遍不足的问题，主动性不足的背后可能还存在很大的认识不足、思考不够等问题。

数字出版是充分利用数字技术做好出版工作，它是针对传统出版而言的。数字出版的目的是让技术与出版要素充分融合，从而解放出版生产力，以更优的供给更好地满足需求，从而实现转型升级和融合发展的目的。数字是技术和手段，而不是核心和目的。数字出版核心内核和传统出版一样，都是内容或者版权，这是我们的最大优势，因此，立足优势、发挥优势、扬长避短应是我们最重要的策略。充分发挥出版社的内容、模式和经营优势，通过合作借力别人的技术、资金、运营优势是我们的实现转型的最佳途径。目前的情况是简单合作多，深度合作和创新合作并不多。

三

切实推动出版社的数字出版和转型升级

01

看清发展大势，主动求变转型

在技术大发展的今天，即使是传统的纸质图书，也可以通过嵌入二维码数字资源的方式为它赋能和增值。可以说，现代信息技术全面深入地融入了出版的全过程和全要素，数字出版、转型升级和融合发展已经无处不在，形成发展大势。数字出版围绕内容和资源优势，借力数字技术和互联网发展，让出版要素更好融合，为出版产业扩张、出版社转型升级提供了广阔的天地，是出版业通往美好未来的康庄大道。我们应看清大势，主动求变。出版行业大力推动数字出版和转型升级多年，至今依然处在转型困难状态，跟行业整体存在依赖性、被动性甚至采取观望态度密切相关。在应对疫情的过程中，数字出版优势凸显，疫情再次提醒我们数字出版和转型升级的极端重要性。疫情下的出版应对简直就是一次数字出版的预演，机会是留给有准备的出版单位的！后疫情时期，想必是数字出版发展更好更快的时期。对此，我们要有清醒的认识，增强工作的主动性和推动力，以切实的工作举措推动数字出版和转型升级进入发展的快车道。

2020年4月10日，高校在线教学国际平台建设工作视频会议在京召开。教育部高教司司长吴岩做了《应对危机、化危为机、主动求变，做好在线教学国际平台及课程资源建设》的主题报告。报告强调，应对疫情危机，各类教学资源有力支撑了高校教学，高教战线的在线教学打了一场漂亮的阻击战，实践意义深远。报告强调，高教战线需要将应对疫情的“临时教改”转化为“质量行动”，将“战时措施”转化为“平时机制”，掀起一场高等教育领域的“学习革命”。为此，教育部化危为机，主动求变，推出“高校在线教学国际平台”，助力和推动学习革命。面对疫情，高教战线的态度和举措是需要我们学习和借鉴的。其实，教育与出版向来是相生相促的，出版自觉主动地与教育融合适应是各出版社发展的不二选择，高教战线推动的学习革命必将为出版业的数字出版和融合发展带来无限机遇，需要我们紧紧抓住。

02

加强顶层设计，完善体制机制

加强顶层设计，完善体制机制是做好数字出版和转型升级的基础和保障，设立数字出版运营的专门机构是必要的，但也是不够的。体制机制建设是个系统，配套完善方能显示力量和作用。首先，在设立专门机构的同时，必须为专门机构明确定位、职能与任务，特别是要明确专门机构与相关部门的关系，以便让专门机构能够真正操起大盘，担好职责。其次是制度保障，融合发展是出版社发展的战略举措，需要建立类似“出版社实施融合发展的实施意见”的制度予以保障，制度需明确实施融合发展的方向、重点、目标要求、策略和路径、政策（如扶持政策、激励政策）措施等。这也是突破固有体制机制限制和阻碍，用制度为融合出版保驾护航的最有效手段。三是完善实施一把手主管制度，数字出版和融合发展处在快速发展和转型困难的矛盾状态，工作很重要，但推进难度大，需要强有力的领导，一把手主管制度有力有效，被很多出版社的实践所证明。相应地，在部门层面也应建立部门负责人主抓融合出版的制度，并加强考核激励管理，让一把手工程成为一个自上而下的强力推动融合出版的系统工程。四是成立融合出版工作小组或领导小组，并建立常规化的工作制度。融合出版涉及全局，一个部门难以支撑，成立工作小组的方式可以统筹、汇聚全社智慧和力量。工作小组是数字出版和融合发展的智库和推进器，同时也可以带动全社员工形成融合共识，形成全社重视数字出版、推动数字出版的大势。

03

加强规划性，推进常态化

数字出版与互联网发展紧密关联，互联网对传统产业发展具有颠覆性，借力数字技术和互联网发展的数字出版，从内容、形态、流程、运营都呈现出一定的融合复杂性，有时甚至让我们无所适从。这就需要我们理清思路，加强工作的规划性。与此同时，没有工作的常规化就难以实现工作的主业化，数字出版工作常规化是数字出版和转型升级打开局面、形成气候、成为出版社发展主业的最有效路径。

1. 分类规划推动。就一般大学出版社来说，数字出版可以简单分为两类，第一类我们可以称之为产品类，在内容资源的基础上，通过多形态产品满足多样化需求，做产业扩张。如基于同一内容开发的数字产品形态可分为纸质图书、电子图书、有声图书、相关课程与资源，如果再细分，纸质图书可以分为传统纸书、现代纸书（嵌入携带数字资源的二维码），电子图书可以再分为一般电子图书和电子教材等。本类产品与传统出版的产品具有一定的相似性，有较强的感知度，传统出版者不陌生，完全可以规划为常态工作并做好。第二类我们可以称之为平台类产品，是基于需求场景，通过资源整合和方式创新建立的知识服务平台或知识服务生态系统，如前述教育部推动建设的“高校在线教学国际平台”。对传统出版者来讲，平台类产品形态新，融合创新度高，开发出版的难度也很大，需要做出完善的顶层设计和规划才能进行。经过这样分类规划，工作思路自然清晰许多。第一类可做的品种多，能够社内自主完成，可以按常规要求管理。出版社的数字出版工作，首先需要把这类工作纳入常规做好。第二类（平台类产品）每个出版社需要出版的品类相对较少，需站在高位规划立项，并依靠集体合作或借助外力合作才能完成，更适合采用项目制或专门工程去管理推动。当然，在实践工作中，第一类和第二类不是截然分开的，产品和平台（生态系统）间需要充分融合共生。

2. 定制化推动。定制化是实现常态化的有效途径。在分类规划的基础上，能定制的工作要尽量定制化推动。如针对前述第一类（产品类）产品，我们可以把这类出版定制为“纸电一体同步”，即基于同一内容资源的出版需要一体设计、同时开发出版纸质图书、电子图书、有声书和相关课程及资源等多形态产品，这对快速推进融合转型十分必要，也最有效率。再如，在传统纸书内嵌入二维码数字服务是一种简便易行的融合实践，基本每一家出版社都有尝试，但使用的普遍性和效果差距很大，很重要的一个原因就在定制化上。如果把类似情况定制为“新版图书原则上要增加二维码等数字服务”的专门要求，相信推动力度一定会更大。一个简单具体的定制化措施，就会让我们的工作做得比别人更好，何乐而不为呢？及时总结成功的出版实践并通过定制化来推动，完全可以成为一条数字出版的有效路径。

3. 从单一走向融合多元。同一内容资源平行推出几种形态的产品，会造成市场冲突，降低品种效益，这是数字出版对传统出版的冲击表现，不可避免。但这并不是全部，多种形态的数字产品尽管是来源于同一内容资源，但它是基于多种形态需求而生的，每一形态产品都有最适合自己的需求场景，它们功能也许有重合，但绝不完全相同，相互之间应该是互补完善的关系。一本纸质图书和电子图书，底层内容基本是相同的，但使用场景是有区别的，电子图书并不能完全取代纸质图书。在馆配市场，纸质图书与电子图书需求也是并行存在的。数字出版让出版从单一走向融合多元，需要我们主动迎接。

再如，纸质教材是线下课堂的首选，但疫情期间电子教材与数字教学资源更受欢迎。其实，同一内容的电子教材功能比纸质教材要强大得多，比如可以嵌入音视频资源，增加检索功能等等，充分体现融合的特点和优势。正是基于这一认识，疫情之下，北语社快速将所有纸质教材全部制作上线了电子教材，按照“纸电同价”政策投放市场，由客户按需选择。同时，北语社还将“战时措施”转化为“平时机制”，新教材出版将按照“纸电同步同价”要求实现。加强规划性，推进常态化将从出版社内部推动数字出版实现一小步跨越。

04

增强策略性，实现最优化

1. 市场化推动策略。多年来，国家投入了很多资金推动出版单位数字出版和转型升级工作，有高达73%的大学出版社得到了国家文产项目的支持。但今天回头总结，项目和资金似乎没有帮助出版社实现理想的转型升级和最优化发展。其中最重要的原因恐怕是没有用市场的机制和手段去推动。因此，我们在大力推动出版社数字出版和转型升级工作时，一定要注重用市场的手段和逻辑去推动。首先有市场意识，要从市场需求出发，提高供给质量，要能够有效增加营收和实现效益。其次，出版单位内部要按照市场逻辑建立政策支持和市场化激励机制。需要强调的是，盈利模式不多和不成熟是制约数字出版和转型升级的重要方面，出版单位通过内部的市场机制，提高供给侧产品质量，可以改变和克服市场盈利模式不足的现状，因为在技术高度发达的时代，一个高需求的产品是自带流量和盈利模式的。再次，要有“道”有“术”，要变“依赖政府支持”为“借力政府支持、为我所用地发展”。

2. 扬长避短、合作共赢策略。数字出版的一个显著特点是借力技术进行融合，包括向（出版）内融合和向（出版）外融合，在融合的过程中，有些是我们的优势和擅长，有些是我们的不足和短板。融合首先要扬长，融合离不开避短和借力，合作是化解人才、技术、资金甚至是管理运营短板的有效办法，合作是开发平台产品和生态产品的有效办法，扬长避短地开展合作是推动融合出版项目的必经之路。推动数字出版和转型升级，树立开放和合作意识必不可少，建立合作共赢的机制必不可少，尤其需要创新性思维和创造性合作。一项创新合作可以突破局限，可以四两拨千斤。

恩格斯说：“没有哪一次巨大的历史灾难，不是以历史的进步为补偿的。”疫情终将过去，希望出版业能够从疫情中汲取经验，发现机遇，能够化危为机，主动求变，大力推动数字出版，努力实现转型升级，昂首走向融合发展的美好未来。

作者简介 赵中平，副研究员，1993年开始在北京语言大学出版社工作，历任编辑、发行部主任、社长助理、副社长、党总支书记，现任社长（总经理）兼党总支副书记，现为中国音像与数字出版协会理事，中国少数民族双语教学研究会常务理事、副秘书长。

（选自《北语高教研究》2020年第1期）

内容来源 | 《北语高教研究》

出品单位 |党委宣传部（新闻中心）

编辑 | 高元明

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