吉列：危险的变革

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在不少人眼里，商人个个精明，是只赢不亏的人精。然而，世界上长于精明算计的生意人数以亿计，真正赚了大钱的却寥寥可数，倒是那些“傻乎乎”来一着歪棋的人，成就大业的不少。全球保险剃刀业的“百年霸主”、有“保险剃刀大王”之称的吉列的好运就是从两着“傻棋”开始的。

第一着“傻棋”：5美元的剃刀只卖55美分

“吉列安全刮刀公司”成立于1903年，主要经销由吉列自己发明的新式刀架和一次性刀片。公司经营初期，绩效很差，一年只卖出51把刀架和170来个刀片。惨淡的经营，惊得投资者们目瞪口呆，吉列更是忧心忡忡。可是，吉列并不气馁，他依然对前途充满信心，他相信，只要男人们的胡须还在不断地长出来，自己就一定能成功。

为了使新式刀架能为普通大众所接受，吉列制作了系列漫画广告牌，并且将它竖立在闹市区。形象的广告很快吸引了大众。第二年，吉列新式剃须刀架销售达9万把，刀片有14万片之多。

从此，吉列剃须刀在市场占领了越来越大的份额。

但是，绝不能把吉列创造出销售神话的原因皆归功于广告。“吉列”之所以取得这样的业绩，与老板吉列的一着“傻棋”是分不开的———吉列的销售方式是，将一把剃刀的零售价定为55美分，这价格实际上不到其成本的1/5。在别人看来，吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列是大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分，商家有利可图。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸消费额的1/10，顾客当然趋之若鹜。

正是此着傻棋，才使吉列成就了“保险剃刀大王”的霸主事业。

第二着“傻棋”：赔送运费搞军供

第一次世界大战爆发后，吉列时刻关注着战局的发展，盘算着如何把自己的新式剃刀推向世界。

1917年4月，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。走上战场的士兵们总不能带着剃刀、磨刀和皮条、磨石上战场吧，吉列相信，士兵们一定更乐于使用新式保险剃刀。吉列抓住机遇，以成本价向军需品采购部门供应安全剃刀。于是，美国国防部给每个士兵发一把吉列安全剃刀，并配发几十枚吉列刀片。就这样，一把把新式剃刀被送进盟军战壕。

战争结束后，盟军士兵把这些剃须刀带回自己的祖国，免费为吉列剃刀进行宣传。就这样，赴欧洲战场作战的美国士兵，把保险剃须刀的影响扩展到全世界。

虽然吉列是以成本价把剃刀卖给政府，甚至还得自己掏运费，表面上看，这又是一桩赔本买卖，但实际上，吉列正是利用这一策略，扩大了剃须刀的影响。就是在这一年(1917年)，吉列共销售剃须刀片1.3亿片，销售额是吉列公司初创那一年的八十多万倍。

经典案例----吉列公司在新产品开发上的失误

有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？��

数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。��

在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。

高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。��

1.威尔金森：小菜一盘��

威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃　德·史密斯家族所有。到1９６1年已有约1９0年的历史。这家公司生产礼品刀剑! ，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。��

当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。��

1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２—３倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客! 赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。梅西也得到了这一信息，

于是一个星期拿走了６箱。��

由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。�� 因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。

尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。��

利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克·Ｊ·弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。

那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。��

吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。��

吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：��

(! 1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；��

(2)刀片的耐用性? 华?

(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。��

这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。��

1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的500000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。��

吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。��

这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点! 一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。��

无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。��

我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在! 任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候 ……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。

一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。��

行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。��

在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重! 的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。

吉列：危险的变革(2)

“2002年是公司在各方面都取得进步的一年。” 5月15日，詹姆斯·吉尔茨在吉列公司2003年股东大会上报告说。经过两年的整顿，吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长，增幅分别达到5％和20％。这样，吉列公司今后将进入更深层次的变革。由于成绩显著，公司董事会为吉尔茨加薪25％，达到275万美元，另外还有近50万的住房开销、保险等福利金。

2001年1月，当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时，吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌，不仅生产出Mach3 剃刀、金霸王电池和 Oral-B 牙刷等优质产品，“吉列”本身也成为一个卓越品牌，但是，此时的吉列已经连续 14 个季度亏损，三分之二的产品市场份额下降，公司股价在1997 -2000 年间缩水30%。为此，前任CEO迈克尔·郝利被迫辞职。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样，最终度过难关呢？吉尔茨此时成为人们的希望。

吉尔茨最为公司董事会看重的，是他在两家公司的经历。1997年以前，吉尔茨一直服务于烟草巨头菲莫公司的食品业务部门，他曾使 Post cereal 和奶酪业务度过危机。这是一家在商界有口皆碑的卓越公司，他在此获得的最高职位是食品业务方面的高级副总裁。而使吉尔茨成就“企业拯救大师”名望的主要还是1998年以后他在纳贝斯克公司的辉煌战绩。纳贝斯克有着悠久的历史，一直是世界头号饼干公司。可是，在1998年吉尔茨就任董事长兼CEO时，它却已危机重重：公司90％的产品市场份额急剧下降，与零售商的关系几近崩溃。危难关头，吉尔茨关闭了部分工厂，果断裁员，将节省下来的资金用于每年增加20％的广告投入。同时，他推进了产品创新，使奥利奥和趣多多部门恢复了生机。最终，纳贝斯克扭亏为盈，重现辉煌。2000年，菲莫公司以149亿美元的高价买下了它。

如业界人士所料，由于吉列和当初纳贝斯克的处境极为相似，吉尔茨同样采用先止血，再Ji活营销的策略。他发誓每年要削减2.5亿美元，清理那些不适合的产品，把存货周转从120天降至90天。在过去的两年里，吉尔茨解雇了4000人，极力削减成本，严格控制应收帐款，节约下来的资金用于降低金霸王电池的价格，以及加大产品开发和广告营销力度。如今，吉尔茨的这些措施取得了很好的成效。

由于吉尔茨受命于危难，并且是吉列公司70年来第一位外来的CEO，这使他备受媒体关注。从吉列公司决定聘请吉尔茨开始，媒体便不失时机地将他描述成可以扭转乾坤的大师。它们不厌其烦地讲述吉尔茨过去的成功，甚至将其20多岁所在公司的业绩都算到了他的头上。2002年12月《财富》杂志的一篇文章这样评价吉尔茨：“在让陷入困境的企业起死回生方面，没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。”同时，他被形容成不苟言笑、性情暴躁、刻板、严厉、喜欢控制的人，这些性格特点甚至被暗示与吉列的复兴有密切的关系。吉尔茨俨然已被塑造成又一个李·艾科卡——他曾经创造了美国商业史上最著名的企业扭亏为盈案例，他自己也成为企业界第一位明星级领袖。1979年艾科卡刚就任克莱斯勒公司董事长时，这家汽车公司已经濒临破产，经过几年的整顿，艾科卡不仅使其起死回生，业绩更达到同行业平均水平的三倍，股票价格也大幅飙升。

吉尔茨遇到的难题以及他对吉列采取的措施与艾科卡非常相近，然而，那些把吉尔茨当作艾科卡的想法却是愚蠢的，它对于吉列公司来说也是十分有害的，要知道，那只不过是一些浮躁的媒体用以吸引眼球的手段。

“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司实现长久卓越起消极作用。”在吉姆·柯林斯的新作《从优秀到卓越》中，这位当红管理大师宣布了他的惊人发现。经过5年的研究，柯林斯发现，在从1435家公司中挑选出的堪称“卓越”的11家中，有10家的CEO都是从公司内部提拔的。在这本书中，柯林斯与众不同地将艾科卡的案例当作反面教材。他指出，艾科卡成功后把更多的精力放到了自己身上，他频繁在各大媒体露面，写作《艾科卡自传》，让自己成为一个公众明星，这使公司在艾科卡任期的后期开始走下坡路，股价低于整个股票市场31％，又一次面临破产危机。在艾科卡离开后，公司最终被德国奔驰收购。这个案例说明，艾科卡虽然将公司扭亏为盈，但并未建立一个能使公司经久不衰的体系。这完全是一个失败。

吉尔茨是否会成为另一个艾科卡，这还有待观察，但随着吉列公司经营业绩的提升，吉尔茨将面对人们更多的期待却是事实。而未来他将如何应对，这关系到吉列公司长久的兴衰。吉尔茨对媒体表示，他要对吉列进行“全面改革”。一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为他的目标其实已经很明确，“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境，所以，经过一些成本控制和营销调整，业绩取得增长是相对容易的。但是，这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分，如何找到导致吉列公司积弊的主要原因，并修正它或者重构一种与其传统相适合的企业制度与文化，这才是问题的关键。

吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯，只是按季度总结，而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度，不仅每个部门每天必须报告数据，还要控制部门的成本，做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受，一些人感到自己像顽皮的学生那样被管理，他们认为这是“既迂腐又没有必要的”。其实，这项制度之所以引起员工的不适应，主要由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现，在陷入困境之前，它曾经保持了十几年的高速增长，其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下，诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。这是企业追求高速成长战略遗留下来的习惯。如果不从根本上改变公司战略，仅在细小环节上严加管制反而容易出问题。每一件细微的事情都可能与以前的企业文化相关联，这就需要认真研究而不是草率行事。

关于降低“人头费”、考核部门成本这个措施是否得当，或者说是否应成为长期策略，这也是需要论证的。在吉姆·柯林斯看来，吉列能够在十几年中保持高速增长，并成为一个卓越的企业，其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式，即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式，思考重点返回到单位部门利润上。这样，它就可能触及吉列多年的核心经营理念。这反映出新旧体系之间是存在明显冲突的。在目前的低谷时期内，新体系可能对公司发展更有利；但如果低谷过去了呢？如果大环境变化了，公司需要高速发展，那么，这种新建体系的保守、严谨和精细反而会成为公司发展的阻力。因此，如果目光不能放到10年以上，这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利，但从长期来看，它能否持续卓越、经久不衰，仍然是个问题。查看吉尔茨的职业经历，并没有证据表明他擅长于建立这种着眼长久的公司体系：在菲莫公司，他主管的是业务而非公司的总体发展；而在那贝斯克，虽然使公司扭亏为盈，但最终它并未持久经营下去，而仅仅是卖了一个好的价钱。

约翰·科特在他的新作《变革之心》中指出，变革的引领者不一定需要ＣＥＯ那样的权力，他可能仅仅是一名普通的员工。与此观点异曲同工的是，吉姆·柯林斯认为，能够带领公司实现卓越的，不是某个极富魅力的CEO，而是一群平和而执着、谦虚而无畏的“第五级经理人”。同样，吉列变革的成功与否，不是取决于吉尔茨是不是艾科卡，而要看他能否找到并团结那些能够达到公司目标的最合适的人们。

吉列下一阶段的变革不需要有多少戏剧性，对吉尔茨来说，应当是“如临深渊，如履薄冰”才对。