体育的力量 | 许基仁 : 解读《奥林匹克大逆转》

清夏悠悠风荷举，邀月言书照晚晴。

今天，我们迎来了绿瓦体育书店“体育的力量”线上专栏第二位嘉宾，在盛夏来临之时，以体育思想为鉴，为大家消溽暑，纳清凉，书海同游，共赏漫漫好时光。

许基仁

从1985年到新华社体育部工作至今，现任体育部主任，高级记者。

在从事体育新闻报道的35年中，曾现场报道过从1992年开始的7届奥运会、从1990年开始的8届亚运会以及盐湖城、都灵、温哥华和平昌4届冬奥会，意大利、美国、南非世界杯足球赛等重要国内外大赛等，是现场报道过全球顶级赛事最多的中国体育记者之一。

北京奥运会闭幕前夕执笔撰写的《新华社社评：永恒的经典 历史的丰碑——写在北京第29届奥林匹克运动会闭幕前夕》获得中国新闻界最高奖项——2008年度中国新闻奖特别奖。

2008年获得中共中央、国务院颁发的“北京奥运会、残奥会先进个人”称号，2019年获得中共中央、国务院、中央军委颁发的“庆祝中华人民共和国成立70周年纪念章”。曾获政府特殊津贴。现任中国体育记者协会副主席、中国足协执委。

非商业特质才是最好的市场元素

在1996年亚特兰大奥运会开幕式希腊代表团率先入场时，国际奥委会市场总监麦克尔·佩恩的手机响了，是品牌保护经理打来的，让佩恩赶紧看电视直播。佩恩从电视上看到，体育场背景的夜空中有一个巨大的麦当劳霓虹标志在闪亮，那显然来自奥林匹克公园里的临时麦当劳餐厅，从电视里看就像贴在体育场上空，这显然违反了国际奥委会关于场馆内不允许出现广告等商业标志的规定。佩恩赶紧打电话给负责赞助商贵宾接待区的经理朱莉，让她以最快速度把霓虹灯关掉。朱莉赶到餐厅时发现大门紧锁，佩恩说：“那么就把门撬开！”朱莉大惊失色：“他们会把我抓起来的。”佩恩回复说：“如果现在不把这个霓虹灯关掉的话，我们都会被抓起来”。

于是，一个国际奥委会的经理撬开一个合作伙伴的餐厅大门，把一个合法但不合时宜的霓虹灯关掉了。

上面这则有趣的故事引自英国人佩恩撰写的《奥林匹克大逆转（Olympic Turnaround）》。在奥林匹克体系中，价值观和商业体系是最为重要的两大支柱，如何把这两个看似貌合神离甚至天性冲突的体系结合得天衣无缝，是最近四十年来奥林匹克最为艰难的挑战，也是最为成功的实践。从上面这个故事中也许我们能看出些许端倪。

也许从北京申办奥运会起才接触奥林匹克的人们会疑惑，说“奥林匹克大逆转”是不是有点夸大其词？好吧，我们摘录书中的一些材料，或许能帮助您了解奥林匹克体系曾经是怎样的岌岌可危。

在1972年交出象征国际奥委会主席权位的钥匙时，美国实业家布伦戴奇迟疑地告诉他的继任者、爱尔兰人基拉宁：“你不大会用得到它们。我相信奥林匹克运动撑不了几年了。”

1980年西班牙实业家萨马兰奇出任国际奥委会主席时，国际奥委会只有不到20万美元的流动资金和200万美元其他资产。而到了2001年，萨马兰奇留给继任者、比利时医生罗格的，是一个富可敌国、影响力雄踞全球的奥林匹克“王国”。

毫无疑问，领导这场“奥林匹克大逆转”的是三位国际奥委会主席、“舵手”萨马兰奇、罗格和巴赫，尤其是萨马兰奇。目前奥运会、奥林匹克的基本构架、运作规范、商业逻辑基本上都是萨马兰奇的商业遗产。但作为从1983年到2004年的国际奥委会市场总监，佩恩是当之无愧的“操盘手”。

《华尔街日报》曾这样评论：为了获取别人做梦都认为不可能实现的财务稳定，萨马兰奇允许佩恩彻底改变了奥运会。

这样一个“彻底改变了奥运会”的操盘手，写一本奥林匹克二十多年跌宕起伏、波谲云诡的书，它的价值显而易见。此书的思想性、史料性、可读性俱佳，让人忍不住一口气读完，而且受益良多。此书涵盖了电视转播权销售、品牌塑造、打击侵权、技术支撑、化解盐湖城丑闻等众多史料和话题，提出的诸多观点不仅对奥林匹克运动健康发展而且对奥运会市场运行、体育营销都极富指导性和启发性。

萨马兰奇在此书的序言中说：“我相信，这是有史以来最重要的有关奥林匹克运动的著作之一，而它也无疑是有史以来最为重要的一本有关体育商业运作的著作。”中国奥委会名誉主席、国际奥委会前副主席何振梁说：“奥林匹克运动的光辉促进了商业发展，而商业开发的成功又为奥林匹克运动的发展提供了坚实的物质基础。此书描述了20多年来这一令人惊叹的互动过程。”中央电视台体育节目中心前主任、北京奥运会电视转播公司首席运营官马国力评论说：“这是20年奥林匹克经历所提炼和浓缩出的思想精华。”福克斯体育台董事长兼首席执行官大卫·希尔则如此说：“佩恩对于奥运会幕后故事的巧妙描述，比一本间谍小说更为曲折动人。”

萨马兰奇出任国际奥委会主席时，除了财务拮据外，当时的国际奥委会官员还缺少起码的市场营销的概念和意识，或者这两者互为因果吧。佩恩在书中讲了一个故事，恰巧在我此前读过的《尤伯罗斯自述》中也看到过，相互印证。

佩恩说，1979年，国际奥委会的律师收到尤伯罗斯（1984年洛杉矶奥运会组委会主席）寄来的一张2500万美元的支票，作为洛杉矶奥运会电视转播权收入分成。律师并没有把支票存进银行收取利息，而是装进自己的公文包里度了好几周的假。尤伯罗斯为自己额外赚取了好几周的利息而偷笑不已。

那时的国际奥委会因为财务无法独立，所以受制于奥运会组委会、赞助商等，无法掌控奥林匹克航船。为奥运会提供一个稳固的经济基础，是萨马兰奇在任21年内的首要目标。

于是，在萨马兰奇天才的商业头脑的引领下，在佩恩等手段高明的营销谋略中，奥运史上一个个营销创意迸发出来，这包括电视转播权的提前捆绑销售、TOP计划的实施、场馆清洁等，取得了令人炫目的成效。

萨马兰奇时代最为成功的营销战略就是出售电视转播权。国际奥委会把临时的、单个的、非竞争性的商业谈判变为长期的、捆绑的、竞争性的商业战略。说起电视转播权营销，就不能不说著名的“蝎子之争”！

1988年卡尔加里冬奥会美国电视转播权争夺异常激烈，美国广播公司（ABC）、全国广播公司（NBC）和哥伦比亚广播公司（CBS）都志在必得，大家背对背竞价（跟中超电视转播权竞价一样）。五轮过后，CBS出局，ABC和NBC都出价3亿美元。于是进入面对面竞价阶段，掷硬币决定谁先出价。NBC出3亿400万美元，ABC则一下子加到了3亿900万，是四年前萨拉热窝冬奥会售价的337%，从而结束了11个小时的竞标。ABC赢了，他们如愿获得了卡尔加里冬奥会美国转播权；ABC同时也输了，如此高额的转播费超出了他们的承受能力。ABC体育和新闻频道总监阿尔列奇赢得竞标后怒气冲冲，拒绝见萨马兰奇，毕竟谁面对一个别人挖好的坑而自己不得不往里跳的时候心情都不会太好。阿尔列奇说：“把三只蝎子放入一个瓶子中，等它们斗完了，两个已死，活着的一个也精疲力竭。”“蝎子之争”由此而来。ABC最终在那届冬奥会上亏损了6500万美元。

“蝎子之争”刺痛了各方，国际奥委会也意识到自己玩大了，在后面几届奥运会、冬奥会美国电视转播权销售中，价格降到了合理程度。但是，国际奥委会很快意识到另外一个问题，就是一届一届奥运会谈转播权销售，不仅谈判繁琐，苦不堪言，而且无法消除电视转播机构的短期行为。于是，佩恩领衔的国际奥委会商业团队开始在奥运会、冬奥会尚未确定举办地时就把几届奥运会、冬奥会捆绑在一起销售，便于电视转播机构有一个长期的商业计划。

澳大利亚电视七台开了捆绑销售转播权的先河，他们用7500万美元购买亚特兰大和悉尼奥运会在澳大利亚的电视转播权。1995年，NBC用12亿5000万美元购买悉尼奥运会和盐湖城冬奥会美国转播权。五个月之后，NBC又豪掷23亿美元，购买了雅典奥运会、都灵冬奥会和北京奥运会的美国转播权。一度霸占奥运会和冬奥会美国转播市场的ABC和CBS由此出局，NBC一统奥运会、冬奥会美国电视转播市场长达20年。不仅是美国市场，欧洲和亚洲（当然包括中国大陆市场）的奥运会、冬奥会电视转播权价格近几十年来也突飞猛进，连不愁钱的央视现在也抱怨奥运会电视转播价格过于昂贵。

1980年，冬季和夏季奥运会的全球电视转播权卖出1亿2200万美元。到2012年，这个数字是35亿美元。昂贵的电视转播权销售成为国际奥委会最重要的财务支柱，各国和地区奥委会以及举办城市组委会的分成也水涨船高。

如果你认为国际奥委会在电视转播权销售方面唯利是图，那你就错了。国际奥委会这些年来坚持的一条原则就是要让全球观众免费看到奥运会赛事转播，所以销售对象只是无线电视台，有线付费电视机构被排除在外。

默多克的卫星电视运营商、新闻集团曾提出用20亿美元购买本世纪初三届奥运会、冬奥会的欧洲电视转播权，但最后的买家却是欧洲电视联盟，14亿成交。国际奥委会宁可少赚6亿美元，也要保证让欧洲观众免费看到奥运会转播。因此，一直渴望打入奥运会、冬奥会电视转播市场的商业巨头默多克最终在奥运会电视转播史上了无踪影。

国际奥委会在市场营销方面第二个天才创意就是确立了合作伙伴（TOP）模式。TOP模式的实质是：把所有权利捆绑在一起——国际奥委会、冬季奥运会、夏季奥运会，还有超过160个国家和地区的奥委会，形成一个单一的四年**营销一揽子方案，为商业公司介入全球奥运舞台提供“一站式购物”的便利条件。

奥运史上，有一些傲慢的商业巨头如柯达胶卷、美国运通信用卡、摩托罗拉公司（当年都曾是行业翘楚）等对加入TOP或迟疑不决，或不屑一顾，最终让它们的直接竞争对手富士胶卷、维萨信用卡、三星电子成为TOP成员，完美逆袭。

1987年，维萨发动其奥运营销计划时，它在亚洲信用卡市场份额排在第三位。借助汉城奥运会，三年之内，维萨就超过了运通卡，全球签发数量上升了18%。认为维萨是最好的信用卡以及最适合国际旅行的信用卡的民众比例上升了50%。富士胶卷在赞助洛杉矶奥运会后两年之内，在美国市场的占有率由3%上升到9%。在亚特兰大奥运会后，名不见经传的三星电子趁着摩托罗拉对加入TOP心猿意马而毅然决定赞助奥运会，很快成为全球电子产品巨头。

柯达（后来重新成为TOP成员）、运通、摩托罗拉都曾对自己漠视TOP的价值而后悔不已，这也从另一个维度证明了TOP商业模式的价值。

但是，国际奥委会在市场开发方面是有底线的。他们坚持奥运会电视信号须免费播出的原则；比赛场馆和运动员村都不允许有任何形式的广告出现；烟草和烈酒生产商的赞助也是被禁止的。

场地广告的巨大诱惑甚至连萨马兰奇也曾经动心，他让时任国际奥委会总干事卡拉德询问合作伙伴可口可乐公司市场主管琼斯，如果国际奥委会允许比赛场地做广告的话，可口可乐能多出多少钱。琼斯的答复是：“如果国际奥委会引入场地广告，可口可乐公司将退出奥运赞助。因为你们那么做的话，将改变让奥运会独一无二的根本元素。”

奥运会的理想理念价值观、团结友谊和平、激情激励不放弃、超越对手超越自己……这些非商业特性恰恰成为吸引各大商家的筹码，构成了奥运会大市场的最核心元素。这是奥运会市场吸引全球顶级商家、长盛不衰的根本原因。正如约翰·汉考克人寿保险公司董事长和首席执行官大卫·达利桑德罗说：“正因为奥运会首先是一种特别的东西，它才成为世界上最大的市场营销机会。”

此书在15年前出版，如果佩恩干完北京奥运会才辞去国际奥委会市场总监的职务，相信北京奥运会辉煌的市场营销案例能给此书增色不少，这多少令人遗憾。佩恩也多少受到那个时代的局限，比如他庆幸悉尼奥运会后“互联网泡沫”消退，暗示新媒体永远也无法与电视相抗衡。当然，要3G时代的人预测5G时代，有点勉为其难了。相信佩恩如果有兴趣修改再版此书，也一定会有与时俱进的观点。

国际奥委会拥有奥运会、冬奥会的产权，他们实际上掌控了奥运会、冬奥会的整体构架、运行轨迹和运营规则。无论名义上还是实际上，国际奥委会才是奥运会、冬奥会的主办方。这也是我每次审改稿件时，都要不厌其烦地把“主办城市”改为“举办城市”或“承办城市”的原因所在。

中国马上要举办北京冬奥会、杭州亚运会、成都世界大学生运动会等综合性赛事，了解世界顶级体育机构的理念信条、思维方式、运行规则，对于我们能更好地运用国际化视野办好赛事大有裨益。这也是在此推荐《奥林匹克大逆转》这本旧书的意义和价值所在。（完）

作者简介

麦克尔·佩恩，《广告时代》称其为世界上最具影响力的体育营销专家，《华尔街日报》称其为“改变奥运会的人”……

1983年，他受雇开发奥运会历史上第一个全球营 销方案——TOP计划，如今TOP已成为世界商业营销计划的典范。1988年，他成为国际奥委会历史上第一个市场总监，全权负责奥运会的商业开发。2002年，他又威为新设立的全球电视转播权和新媒体权利总监。在佩恩的奥林匹克生涯中，他共监督执行了15届冬季 和夏季奥运会的营销工作，负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议，被公认为奥林匹克商业 传奇的金手指、执行者。

2004年雅典奥运会之后，佩恩离开国际奥委会，加入一级方程式管理公司。

本书译者为我校体育新闻专业89级校友郭先春。

内容简介

今天，奥林匹克已经成为全球最昂贵的品牌之一。

然而，人们似乎忘记了，就在上世纪80年代，这一全球体育盛会几乎走到了崩溃的边缘。空前的财政危机和政治集团的抵制令奥运会几近窒息。甚至国际奥委会内部也一片阴霾，人们开始相信，过不了多久，“奥林匹克”就只是古老的历史名词了。

有一个人例外——萨马兰奇，作为当时的新任奥委会主席，他以自己的方式领导着国际奥委会，为穷困潦倒的奥运会寻找商业逆转的机会。从破产危机到数十亿美元的赞助和电视转播权收入，五环旗下的商业奇迹几乎可以看做是全球体育营销的典范。

作为整个事件的参与者和见证者，作者麦克尔·佩恩向读者讲述了那段艰难捍卫奥林匹克尊严和理想的故事。通过诸多直接触及真相，甚至揭开内幕的事件，向人们展示了体育商业领域的一段精彩的传奇。

[内容转载/绿瓦体育书店]

[责任编辑/杨鑫]